Nous vivons une époque incertaine. Qu’il s’agisse de tensions géopolitiques, d’instabilité macroéconomique ou de transformation numérique, les chefs d’entreprise doivent donc élaborer des stratégies afin de survivre et à prospérer dans un monde complexe.
Quelle est donc la clé pour prendre des décisions assertives en période de volatilité et d’incertitude ?
Cinq cadres de haut niveau nous donnent leurs meilleurs conseils.
1. Renforcer sa capacité dynamique
Gabriela Vogel, VP au Gartner, explique que les recherches de son entreprise soulignent l’importance de développer une flexibilité basée sur la technologie. « Vous devez être en mesure d’adapter votre organisation à tous les changements qui se produisent dans le monde. Et une partie de cette approche est réalisée grâce à la technologie », dit-elle.
Mme Vogel explique à ZDNET que la capacité dynamique est l’aptitude des hommes et des machines à travailler ensemble de manière flexible, en s’adaptant et en se développant rapidement pour répondre à l’évolution des conditions du marché.
La capacité dynamique s’appuie sur les technologies numériques, telles que l’IA agentique et la robotique, pour accélérer les processus de prise de décision, améliorer l’agilité et débloquer les capacités opérationnelles. « Les chefs d’entreprise dotés d’une capacité dynamique peuvent rééquilibrer les opérations, augmenter ou diminuer la production, ou acquérir et désinvestir dans de nouveaux secteurs d’activité », dit-elle.
L’étude de Gartner suggère que les PDG souhaitent utiliser l’IA pour créer une capacité plus dynamique dans cinq domaines fondamentaux de l’entreprise :
- la portée géographique
- les modèles commerciaux et opérationnels
- l’engagement des clients
- la gestion des risques et leur personnel
« Les entreprises efficaces peuvent créer une capacité dynamique en termes de risque, de gestion du personnel, d’opérations et même de leadership », ajoute Mme Vogel.
2. S’appuyer sur une équipe de talents
Rom Kosla, CIO chez Hewlett Packard Enterprise (HPE), dit que les chefs d’entreprise ne devraient pas passer trop de temps à réfléchir, car il est essentiel de commencer à faire des choses. « Vous pouvez pivoter, mais vous devez d’abord commencer », dit-il. M. Kosla explique que les dirigeants devraient rassembler des faits, créer une coalition de personnes désireuses de réagir vite et rester ouverts à la possibilité de se tromper, en reconnaissant qu’ils pourraient avoir à pivoter.
« J’ai souvent vu cela au cours de ma carrière : l’inaction fait perdre de l’élan, les gens n’ont aucune idée de la direction à prendre, et cela se perpétue dans l’organisation », dit-il. Selon M. Kosla, l’IA en est un bon exemple. Les employés de HPE étaient prêts à se lancer, mais il voulait s’assurer qu’une coalition d’acteurs talentueux donnerait de l’élan et produirait d’excellents résultats.
J’ai dit : « Vous ne devez pas simplement commencer parce que vous voulez commencer. Il faut commencer avec le droit de jouer et le droit de gagner. Une fois que les bonnes personnes ont été impliquées, les innovations ont explosé ».
« Si vous attendez trop longtemps, dans le cas où vous vous dites »Nous ne le ferons que lorsque nous aurons tout l’argent et les bons fournisseurs à bord », alors vous perdez rapidement votre élan. Il faut donc faire des paris solides. Mais vous devez faire ces paris avec votre équipe ».
3. Être prêt à corriger le tir
Antony Hausdoerfer, DSI du groupe AA, spécialiste du dépannage automobile, dit que l’humilité et la conviction sont essentielles dans les processus de prise de décision.
Oui, prenez une décision. Mais soyez prêt à changer de position lorsque les données suggèrent une autre voie. « Vous devez être conscient de tout ce qui se passe, mais ensuite vous devez prendre une décision et l’exécuter », dit-il.
Toutefois, il faut être capable de se retourner et de dire « Ce n’est peut-être pas la bonne décision », si c’est ce qu’il s’avère être, et de rectifier le tir. Et il faut utiliser les données pour éclairer ce processus ».
M. Hausdoerfer pense que les chefs d’entreprise doivent écouter les autres lorsqu’ils apportent de nouvelles idées. « Si quelqu’un dit : « Concernant cette chose que tu considérais comme une bonne idée, j’ai des données qui prouvent que ce n’est peut-être pas le cas », vous devez être en mesure de prendre en compte son point de vue », dit-il.
Au lieu de dire : « Je ne vais pas vous écouter, parce que j’ai raison », vous devez prendre en compte ces données. Vous ne changerez pas nécessairement votre décision, mais vous devez vérifier si vous pouvez utiliser les données pour améliorer ce que vous avez fait jusqu’à présent ».
4. Simuler des scénarios potentiels
Joe Depa, responsable de l’innovation chez EY, affirme que l’exploitation des données est le meilleur moyen de prendre des décisions en période de transformation exponentielle.
« Pour faire face à l’incertitude, et en particulier à un rythme de changement qu’aucun d’entre nous n’a jamais connu auparavant, vous devez être en mesure de disposer de données pour simuler une multitude de scénarios qui pourraient potentiellement se produire tous en même temps », dit-il. « Lorsqu’une équipe dirigeante dispose des données et de la capacité de prédire et de simuler l’impact de différents scénarios sur ses pertes et profits, elle peut prendre des décisions beaucoup plus rapides et mieux informées. »
M. Depa affirme que les responsables qui peuvent prendre ces décisions basées sur des données seront en mesure de se différencier des concurrents en période d’incertitude. « La question n’est pas de savoir si le changement va se produire. Le changement va se produire encore plus vite que nous ne pouvons l’imaginer. Nous ne savons même pas ce qui va se passer la semaine prochaine, et encore moins l’année prochaine ».
La question est donc la suivante : « Êtes-vous en mesure d’utiliser rapidement vos données et de planifier des scénarios en fonction de ce qui se passera si ce changement se produit ? Si c’est le cas, vous serez en mesure de prendre des décisions rapides et d’être le premier sur le marché à vous adapter au changement ».
5. Tendre la main aux innovateurs
Tim Chilton, consultant en gestion chez Ordnance Survey (OS), le service national de cartographie du Royaume-Uni, dit que le fait de travailler pour une organisation vieille de 234 ans permet d’utiliser des processus de prise de décision éprouvés.
« Ordnance Survey a la chance d’être bien établi. Nous ne sommes pas une startup qui essaie de trouver sa voie avec un budget limité ou une petite équipe ». Toutefois, M. Chilton dit à ZDNet que OS est ouvert aux nouvelles idées susceptibles d’améliorer son approche, y compris un Geovation Lab qui recherche des idées novatrices.
« Le laboratoire gère un programme d’accélération sur une base annuelle. Il aide les autres à gérer leurs risques en tant que startup, plutôt que de le faire nous-mêmes », dit-il. Nous mettons une armure autour de leurs épaules et nous leur disons : « Voici de l’argent, du temps, de l’expérience pour vous aider à développer votre concept géospatial ou votre startup ».
Selon M. Chilton, ce type d’initiatives est essentiel pour OS, car l’organisation est toujours à la recherche de nouveaux moyens d’accroître l’efficacité ou d’élargir sa gamme de produits. « J’aime travailler pour Ordnance Survey parce que ce service est innovant, mais il est là depuis longtemps et le restera encore longtemps ».
« Nous n’allons pas prendre de décisions hâtives, mais nous allons continuer à défier et à mener le débat du géospatial au Royaume-Uni. »
Source : « ZDNet.com »