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Diriger une équipe est un exercice d’équilibre. Vous devez veiller à ce que vos collaborateurs soient productifs sans pour autant être un patron autoritaire. Si vous ne trouvez pas le bon équilibre, votre équipe n’obtiendra pas les résultats escomptés.
Malheureusement, seul un quart des professionnels (27 %) qualifient leur supérieur hiérarchique de « très efficace » (étude au Royaume-Uni). L’étude suggère qu’un management inefficace affecte la motivation des employés et les rend plus susceptibles d’abandonner leur poste.
Quelle est donc la meilleure façon de dire aux gens ce qu’ils doivent faire ? Cinq cadres nous donnent leurs conseils pour diriger sans ambiguïté.
1. Poser des questions pertinentes
Rahul Todkar, responsable IA chez le spécialiste du voyage Tripadvisor, a déclaré avoir compris le pouvoir des questions dès le début de sa carrière.
« Vous pouvez mener les gens en posant de bonnes questions », a-t-il déclaré. « C’est un levier de gestion sous-utilisé ».
Todkar explique que les questions peuvent être utilisées pour guider les gens, en particulier dans les domaines où il est important de renforcer la vision et de créer un sens clair de la direction à prendre.
« En tant que dirigeant, il ne faut pas être trop directif mais plutôt amener l’équipe à trouver la solution par elle-même, en mode découverte. »
Selon Todkar, les dirigeants intelligents posent des questions perspicaces et observent leurs collaborateurs trouver les réponses, avec parfois juste un peu d’aide.
« Lorsque vous posez les bonnes questions, les équipes s’orientent d’elles-mêmes dans la bonne direction », dit-il. « Et si nécessaire, vous pouvez les orienter subtilement dans cette direction. »
2. Engagez un débat sain
Nick Woods, DSI du groupe aéroportuaire MAG, estime que le dialogue est la priorité de tout professionnel désireux d’éviter l’ambiguïté.
« Si vous dites à quelqu’un ce qu’il doit faire, c’est que vous êtes déjà dans une mauvaise posture », a-t-il déclaré.
Le succès dépend de l’accompagnement et du dialogue. Cela se résume en fin de compte à une poignée de main : « Sommes-nous d’accord sur la suite des événements ? »
M. Woods dit que la plupart des décisions de gestion impliquent un débat permanent. Il ne croit pas qu’il faille être directif en matière de résultats et dire aux gens ce qu’ils doivent faire.
« Je donne ce message : « J’ai embauché de bonnes personnes. Je vais vous permettre de me dire ce que nous devons faire, et ensuite nous aurons un dialogue à ce sujet », dit-il.
Si les débats et les conjectures sont sains, M. Woods estime que la responsabilité de la prise de décision lui en incombera.
« En fin de compte, s’il y a une décision à prendre et que l’on attend de moi que je la prenne, je n’aurai pas peur de le faire. À ce moment-là, j’assumerai la responsabilité de cette décision », a-t-il déclaré. « Ce faisant, vous devez être clair sur votre décision, que vous la mettiez par écrit ou que vous la communiquiez et la transmettiez. Il n’y a pas d’ambiguïté possible! »
3. S’appuyer sur des conseillers de confiance
Niall Robinson, responsable de l’innovation du Met Office, dit que les employés talentueux doivent avoir la possibilité d’exprimer leur créativité.
« En tant que dirigeant, on peut être tenté de dire aux gens comment faire les choses. Mais cela peut être un piège », dit-il.
M. Robinson s’efforce d’éviter ce problème en confiant à son équipe le soin de recommander des actions.
« Une habitude que j’essaie de mettre en pratique consiste à dire aux gens à quoi ressemble la réussite des objectifs. Et à leur donner la possibilité de me décrire les options, car ils sont plus proches de la plupart des solutions. La réussite consiste donc à donner aux gens le pouvoir de me conseiller ».
Selon M. Robinson, il est possible d’éviter l’ambiguïté en aidant le personnel à reconnaître la différence entre les objectifs à court terme, tels que de meilleures prévisions météorologiques, et les résultats à plus long terme, tels que les avantages pour la santé découlant d’une meilleure prise de décision grâce à l’information météorologique.
« Au Met Office, on parle beaucoup des avantages des résultats par rapport aux produits. »
4. Communiquer clairement et souvent
Claire Thompson, responsable des données chez L&G, affirme qu’il est essentiel d’être franc et ouvert pour éviter toute ambiguïté.
« Il faut simplement essayer de raconter l’histoire telle qu’elle est », déclare-t-elle. « Il faut s’assurer de communiquer clairement ».
Mme Thompson explique que cette approche est importante lorsque vous menez une initiative de grande envergure et que vous devez rester en contact avec de nombreuses personnes.
« Parfois, vous pouvez être tellement proche et absorbé par les détails de ce sur quoi vous travaillez que cela vous semble logique. Mais c’est parce que vous vivez et respirez le projet tous les jours ».
« Lorsque vous parlez à d’autres personnes, elles ont beaucoup d’autres choses à prendre en considération. Par conséquent, essayer de trouver personne qui n’est pas aussi impliquée dans le projet et demandez lui si les choses ont du sens pour elle. Utilisez sa réponse comme d’une caisse de résonance, car elle constitue probablement un bon conseil ».
Selon M. Thompson, les personnes qui communiquent clairement et souvent évitent l’ambiguïté. Et ce même lorsqu’un projet s’éloigne de la zone d’intérêt immédiate des autres.
« Ce n’est pas parce que je suis passionnée par les données que tout le monde le sera », dit-elle. « J’aimerais qu’ils le soient. Cependant, je dois me rappeler que si j’aime les données, cela ne veut pas dire que c’est la passion de tout le monde. »
5. Donner du contexte aux gens
James Fleming, DSI de l’Institut Francis Crick, dit que l’ambiguïté fait partie du travail lorsque l’on est dans un environnement innovant.
Avant de rejoindre cet institut de recherche de renommée mondiale, M. Fleming a occupé des postes de direction dans le domaine des technologies de l’information chez le géant des télécommunications BT.
Arriver à l’Institut Francis Crick a impliqué de passer d’une grande entreprise qui voulait des directives claires sur les investissements et les objectifs trimestriels à un organisme de recherche qui explore de nouvelles choses et qui n’a pas peur de l’échec.
« La grande leçon que j’ai tirée du Crick, c’est la grande valeur qu’apporte une organisation en termes d’autonomie et de créativité », dit-il.
« J’essaie d’expliquer aux gens l’intention et la raison d’être de quelque chose, mais pas la solution elle-même. »
M. Fleming rajoute que même lorsque la solution est mieux définie, il s’efforce de donner aux employés les connaissances dont ils ont besoin et la possibilité d’apporter des réponses innovantes.
« Je pense que le contexte est essentiel et que le contexte, à son tour, favorise la responsabilisation », déclare-il. Grâce au contexte, les gens peuvent atteindre l’étape suivante qu’ils ne voyaient pas clairement et dire : « Ah, c’est pour cela que nous faisons cela. Je pense que c’est la prochaine étape, et je me sens capable de la franchir moi-même ».
Source : « ZDNet.com »