Les phénomènes « démission silencieuse » (quiet quitting) et de « licenciement silencieux » (quiet firing) ont désormais un impact important sur le lieu de travail.
Le quiet quitting fait référence à un employé qui, pour une raison ou une autre, se désengage du travail, de sorte qu’il fait juste ce qu’il faut pour s’en sortir, et ne se surpasse certainement pas. Le quiet firing est la version patronale de cette tendance : il s’agit de désengager l’employé et de ne pas lui offrir de possibilités de développement dans l’espoir qu’il comprenne le message et parte.
En raison de la nature discrète du quiet quitting, il peut être difficile pour les managers de le repérer et de le combattre. Pour certains employés, le quiet quitting est une réponse à la surcharge de travail et au fait que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée n’est pas respecté par des managers très envahissants. Dans d’autres cas, l’employé peut simplement avoir du mal à faire face à l’évolution du monde du travail et avoir besoin d’un soutien plus important pour se réengager dans l’entreprise et trouver un travail motivant et peut-être même amusant.
Jo Deal, directeur des ressources humaines chez GoTo, propose quelques idées pour réduire le quiet quitting. L’un des aspects à prendre en compte est le traitement que les employeurs ont réservé à leur personnel au cours des deux dernières années. Les entreprises qui ont offert un soutien adéquat à leurs employés pendant cette période difficile ont probablement connu moins de quiet quitting et moins de démissions que d’autres.
« Combien de bonne volonté avez-vous construit et comment avez-vous pensé au support du personnel pendant le COVID, au temps libre, à l’épuisement professionnel, à la santé mentale, à toutes les choses que tout le monde traversait », dit Deal. « Je pense que pour les entreprises qui ont été constructives pendant cette période voient probablement moins de démissions silencieuses en ce moment. »
A NE PAS FAIRE : Permettre à vos employés de négliger leur vie personnelle au nom du travail
Des facteurs de vie incontrôlables affectent souvent notre journée de travail, comme des enfants malades ou des problèmes de transport. S’il n’est pas facile pour les employés de faire face à une urgence personnelle, cette situation peut les amener à se désengager, voire à manquer de respect à la hiérarchie. M. Deal explique que c’est à la direction de montrer qu’il est normal de devoir parfois s’absenter du travail pour régler un problème.
« Vous savez quoi, c’est la vie », dit M. Deal. « Donc, les dirigeants doivent donner l’exemple : ‘J’emmène mon enfant à l’entraînement de foot, je reviendrai plus tard’. Cela donne aux gens la permission de dire : ‘C’est bon, moi aussi je peux le faire’. »
A FAIRE : Permettre à vos employés de créer des limites autour de la communication au travail
Les lignes entre le travail et la vie personnelle ont toujours été floues, même avant que le travail à distance et hybride ne devienne la norme. Pouvoir emporter du travail partout – et avoir des collègues qui peuvent vous contacter à n’importe quelle heure – peut ajouter au stress du travail.
Ce sentiment est particulièrement vrai pour les entreprises dont les employés travaillent sur plusieurs fuseaux horaires. M. Deal suggère aux entreprises de permettre aux employés de préciser clairement quand ils répondront à leurs collègues, quelles méthodes de communication sont les plus adaptées aux situations urgentes et quels moyens sont les plus appropriés lorsque quelque chose peut attendre.
Encouragez les plateformes de messagerie directe pour les messages informels mais essentiels, et les e-mails pour les messages formels et moins urgents. Il est également bon pour les employés de mettre en veille les notifications après un certain temps, et – par exemple – de mettre en veille les notifications Slack ou autres pendant les réunions afin d’alléger la pression de répondre immédiatement.
« Soyez très clair avec les gens. Le quiet quitting n’est pas une question d’abandon ; il s’agit de faire une quantité raisonnable de travail. Aidez les gens à trouver ce qu’est le raisonnable » explique Deal.
A NE PAS FAIRE : Perdre le contact avec les anciens employés
Pour comprendre le risque de quiet quitting chez les employés actuels, restez en contact avec les anciens employés et découvrez ce qui les a poussés à quitter l’entreprise. Leur point de vue peut vous aider à améliorer la culture des employés actuels et à réduire le nombre de démissions. M. Deal suggère de mener des entretiens de départ approfondis avec les employés qui quittent l’entreprise et de les recontacter six mois plus tard pour évaluer leur expérience dans leur nouvel emploi, s’ils en ont un.
Cette possibilité de communication six mois plus tard peut être une opportunité de retour pour certains employés. Si un employé se dit insatisfait de son nouvel emploi et souhaite revenir dans votre entreprise, voyez ce que vous pouvez faire pour lui.
Les employés qui ont quitté votre entreprise en bons termes et qui souhaitent ensuite revenir à leur ancien poste sont appelés « employés boomerang », et ils peuvent être très bénéfiques pour votre entreprise. Les employés boomerang coûtent moins cher à intégrer et à former, et ils possèdent déjà les compétences nécessaires pour le poste.
Mais attention : certains employés peuvent hésiter à demander le retour de leur ancien poste. Ils peuvent craindre une réaction de la part d’anciens collègues mécontents de leur départ, ou s’inquiéter de la présence dans l’entreprise d’un employé qu’ils n’appréciaient pas. Mais si vous avez de la chance, c’est l’occasion de voir d’excellents talents revenir dans votre entreprise.
A FAIRE : Proposer des horaires de travail flexibles
Bien sûr, il y a des heures dans la journée de travail où les employés doivent assister à des réunions ou collaborer avec d’autres employés, et les employés doivent respecter ces heures de travail. Mais si les employés n’ont pas besoin de travailler à des heures précises, laissez-les se concentrer sur le travail à accomplir et ne pas faire d’heures excessives. M. Deal suggère de se concentrer sur le travail fourni par les employés plutôt que sur les heures qu’ils effectuent.
La flexibilité du travail permet d’attirer les talents, de remonter le moral des employés, d’augmenter la productivité et de fidéliser les employés. Ces facteurs, s’ils sont bien gérés, réduiront la probabilité de quiet quitting et rendront les employés plus engagés.
A NE PAS FAIRE : Faire porter le fardeau du quiet quitting aux managers
Contrairement à la croyance populaire, ce n’est pas aux seuls cadres moyens de résoudre le problème du quiet quitting sur le lieu de travail. En fait, il est probable que les cadres de votre entreprise soient également touchés par ce phénomène et qu’ils soient tout aussi susceptibles que les employés de démissionner. Cela signifie que les managers peuvent avoir besoin d’un soutien accru, ce que l’on oublie souvent.
Dans le pire des cas, les managers qui ne sont pas soutenus peuvent ignorer les employés en difficulté, ce qui signifie que le quiet quitting et le quiet firing se produisent en même temps. Cette combinaison crée un cycle infernal, qui ne résout aucun problème et en crée de nouveaux.
« Les managers sont aussi dans une logique de quiet quitting », dit M. Deal. « Faire peser ce fardeau sur les managers pour qu’ils règlent le problème pour les employés est un peu dangereux parce que vous ne faites que surcharger un groupe qui est également en difficulté. »
A FAIRE : Investir dans la culture d’entreprise et les nouvelles initiatives en matière de ressources humaines
Si votre entreprise est en proie au quiet quitting et au quiet firing, il est temps de revoir les anciennes pratiques RH et de faire preuve de créativité pour en créer de nouvelles. La culture d’entreprise est le ciment qui permet aux employés de rester attachés à l’entreprise. Sans une culture forte, les employés se sentent moins liés aux valeurs de l’entreprise.
Cet écart est particulièrement vrai pour les environnements de travail hybrides et à distance, où les employés ont moins d’interactions en face à face et moins d’occasions de se connecter avec d’autres employés.
M. Deal suggère d’investir dans des opportunités pour les employés de se connecter en dehors du bureau s’ils n’habitent pas dans des villes-centres, et d’augmenter le budget pour la formation des employés. L’augmentation du nombre de réunions en face à face pour les employés qui ne sont pas liées au travail peut renforcer les relations, et la création d’une filière d’embauche de diplômés qui peut aider à orienter les nouveaux talents dans l’entreprise est également essentielle, non seulement pour remplacer ceux qui partent, mais aussi pour apporter de nouvelles façons de penser dans l’organisation.
Source : « ZDNet.com »