C’est l’une des étapes probable de la vie d’une entreprise. La fusion-acquisition, dite fusac, ou encore « M&A » pour « Mergers and Acquisition » en bon anglais, risque bien de frapper à votre porte de DSI.
Et ce scénario risque bien de prendre deux natures différentes. Soit c’est la société pour laquelle vous travaillez qui achète, soit elle est achetée. Intéressons nous d’abord au destin des DSI dont les sociétés achètent d’autres entreprises.
La stratégie SI / telco sera très différente en fonction de la nature et des objectifs de l’acquisition. Une mise à niveau technique de la partie SI / telco pourra être envisagée si le coeur business peut en bénéficier. Une autre scénario pourra être de laisser en l’état la couche telco si le matériel n’est pas encore amorti ou si l’acquéreur souhaite revendre à court terme son investissement en réalisant la maximum de plus-value.
Le DSI en avance de phase
Mais avant même de savoir ce que l’on va faire des équipements et des outils d’informatique et de télécommunication, plusieurs étapes en amont doivent être effectuées.
Tout d’abord, il n’est pas impossible que vous soyez averti bien avant les autres personnels de l’entreprise de la possibilité d’un acquisition. Pourquoi ? Et bien parce que le DSI en plus de son rôle de responsable du run est de plus en plus au coeur des process d’authentification et de sécurisation.
Donc quand la direction générale, voire l’actionnaire, s’intéresse à une autre société, il lui fait des informations pour évaluer la pertinence d’une éventuelle acquisition. Et donc des accès telco et informatiques. Dès lors, le DSI sera contacter pour établir une connexion, quelle qu’en soit la nature, avec l’autre organisation.
Au contact direct des métiers
La DG veut enrôler un cabinet d’audit ? Le DSI sera au courant. Vous voulez rencontrer des éléments cruciaux de l’autre organisation ? Le DSI sera au courant. Et cela sera d’autant plus vrai dans des secteurs règlementés (finance, pharma,…) ou les communications doivent être enregistrées et stockées.
Mais ce n’est pas tout.
La transformation numérique des entreprises positionne désormais le DSI au coeur de l’activité métier. « De nombreuses opérations ont échoué car la problématique numérique avait été sous-estimée » note Charles Broussaudier, Directeur de mission chez Adequancy, et dont la carrière est parsemée de postes de DSI et de DSI de transition.
« Cartographier trois couches du Système d’Information »
C’est donc à l’annonce de l’acquisition que le DSI sera mis à contribution. « Et cela est d’autant plus vrai quand les Directions informatiques intègrent des éléments métiers, où bien sont responsables de la MOA (ndlr. Maîtrise d’ouvrage). Car dans ce cas, c’est la DSI qui gère les processus internes ».
Va suivre une étude de l’organisation qui vient d’être achetée. Cette étude pourra être menée par une DSI parallèle à celle de l’organisation, acquise.
« Cette DSI va devoir cartographier trois couches du Système d’Information » indique Charles Broussaudier. Il va falloir alors identifier les logiciels et progiciels de l’entreprise. ERP ? Applications spécifiques ? Bus applicatif ? Plat de spaghetti ? Cette première partie d’audit peut révéler bien des surprises.
La spécificité de la partie telco
« Il y a souvent un grand écart entre ce que les dirigeants ont acheté et ce qui existe dans le périmètre » explique t-il.
Dans le même temps une cartographie technique doit permettre d’identifier si les systèmes tournent sur des instances onpremise, du datacenter, ou encore du cloud. Cette évaluation va aussi permettre d’envisager une évolution ou non.
Enfin, la troisième couche auditée sera la couche réseau / télécom, afin d’identifier d’éventuels points de faiblesse de l’architecture, qu’il s’agisse de sécurité environnementale (respect des normes ISO 27001), de sécurité physique, ou encore de sécurité logique.
Le cout réel des réseaux telco est toujours très élevé
Et la partie telco devra être particulièrement scrutée, car les contraintes y sont très fortes. « Le plus souvent la problématique est contractuelle » note Charles Broussaudier. « Nous allons trouver différentes nature de réseau, de l’encryption, avec des nivaux de service parfois très élévé. Et surtout, les contrats portent de manière générale sur une très longue durée. Donc souvent on note une perte de mémoire sur les contrats, et très peu de documentation.
Par ailleurs, l’évolution technique pousse à penser l’après. Veut-on aller vers des systèmes interconnectés ? L’interopératibilité est-il un vrai sujet ?
Enfin, certaines entreprises sont soumises à des normes et des contraintes sur la partie telco, en matière de tracabilité, d’auditabilité, d’impératifs de norme. Surtout que les contrats d’opérateurs telco sont de plus en plus en lien avec ceux des opérateurs de Cloud.
Au final, le cout réel des réseaux telco est toujours très élevé, et donc la plus part des DSI en charge d’évaluer l’acquisition s’attaqueront au problème par la question financière.
C’est aussi la raison pour laquelle réaliser l’étude de ces trois couches va demander quelques ressources.
Faire une équipe commando
« Il fait des profils urbanistes, des profils métiers, et des compétences techniques qui sont souvent infogérées » pour mener à bien ce travail explique Charles Broussaudier. « Donc il faut que l’entreprise qui mène l’acquisition prépare un budget spécial, conséquent et adapté pour faire une équipe commando ». Pour une mission critique.
L’ex-DSI de transition cite l’exemple d’un acteur de l’industrie qui avait racheté une entreprise pour un euro symbolique. « Après l’étude, l’acquéreur s’est rendu compte que le SI de la société acquise n’était pas adapté, et que sa mise à niveau exigerait d’investir 55% du CA annuel de l’acquisition ». De fait, l’opération semble aujourd’hui mise en péril.
Cette dimension ne semble toutefois pas la plus critique. « Le plus difficile, c’est que la DSI de transition soit bien informée des vrais enjeux stratégiques. J’ai vu des Fusac ou l’intégration totale de l’entreprise acquise n’était qu’un discours de façade. Rapidement la direction procédait à des redécoupage. Dans ces conditions, la DSI de transition ne peut évaluer correctement les besoins » dit Charles Broussaudier. « En fait, les problématiques sont rarement techniques, mais très souvent ce sont des sujets de gouvernance ».
« Préparer ses bagages »
Dernier point, que ce passe t-il le plus souvent quand vous êtes le DSI de la société qui fait l’objet d’une acquisition ?
« C’est très variable » indique Charles Broussaudier. « Parfois on a droit à un licenciement à J+1. Parfois, il y a une reprise de l’entité DSI et une intégration, puisque la DSI peut être considéré comme un asset stratégique ».
« Donc mon conseil, c’est de préparer ses bagages. Le plus souvent, la nouvelle DG va préparer pour le DSI un package intelligent, qui va permettre d’éviter la menace des dossiers compromettants et de se séparer en bons amis ».